¿ESTÁN FUNCIONANDO LOS NEGOCIOS SOCIALES?
Las redes sociales nunca habían sido tan
populares; en la actualidad las herramientas sociales representan 20% de
toda la actividad en línea, de acuerdo con ComScore. Muchos de los empleados de
hoy ya conocen muy bien los fundamentos de las redes sociales públicas al
utilizar herramientas como Facebook, Twitter e Instagram. Larry Ellison,
director de gigantesca empresa Oracle, se atrevió incluso a declarar que las
redes sociales deberían ser la espina dorsal de las aplicaciones de negocios
que Facebook es un buen modelo de la
forma en que los usuarios deben interactuar con el software. Pero cuando se
trata de usar realmente las herramientas sociales para fines de negocios
internos, los resultados han sido mixtos.
La encuesta sobre redes sociales de las
empresas de 2013 de Information Week descubrió que solo 18% de los encuestados
creían que sus programas de redes sociales internas tenían éxito. La encuesta
de Information Week citó la adopción mediocre como uno de los principales
obstáculos del éxito. Al igual que con muchas actualizaciones de tecnología,
las empresas que han tratado de implementar redes sociales internas
descubrieron que los empleados están acostumbrados a realizar sus actividades de
negocios de cierta forma, y pueden ser difícil superar esa inercia
organizacional. Por lo general, los líderes de TI que esperan cambiar a una
cultura de oficina más social y colaborativa descubren que, por ejemplo, la
mayoría de los empleados siguen prefiriendo el uso del correo electrónico. Los
empleados pueden sentirse demasiado presionados por aprender una nueva
herramienta de software.
Los empleados acostumbrados a colaborar y
realizar negocios en formas más tradicionales necesitan un incentivo para usar
el software social. La mayoría de las empresas no proporcionan ese incentivo:
solo el 22% de los usuarios de software social creen que la tecnología es
necesaria para sus empleos. Tal vez usted se una a Facebook porque sus amigos
ya tienen sus cuentas, pero en el ambiente de trabajo, la facilidad de uso y
una mayor eficiencia laboral son más importantes que la presión de los
compañeros de trabajo por impulsar la adopción.
Las organizaciones de TI necesitan tomar el mando para asegurar que los
esfuerzos de las redes sociales internas y externas proporcionen un valor
genuino a los negocios. El contenido en la red necesita ser relevante,
actualizado y fácil de acceder; los usuarios necesitan poder conectarse con las
personas que tengan la información que necesitan y que, de otro modo, estaría
fuera de su alcance o sería difícil de obtener. Las herramientas de negocios
sociales deberían ser apropiadas para las tareas en cuestión y los procesos de
negocios de la organización a la vez que los usuarios necesitan comprender cómo
y por qué usarlas.
En el verano de 2009, el Centro de vuelo
espacial Goddard de la NASA lanzó una red social empresarial hecha a la medida,
conocida como Spacebook, para ayudar a los pequeños equipos colaborar sin enviar correo electrónico a
grupos más grandes. Spacebook contaba con perfiles de usuario, espacios de
trabajo en grupo (wikis, compartición de archivos, foros de discusión, grupos)
y marcadores sociales. Muy pocos usuarios lo adoptaron, por lo que se
desmanteló el 1 de junio de 2012. De acuerdo con Kevin Jones, un consultor
estratega social y organizacional de los Centros de vuelo espacial Marshall y
Goddard de la NASA, Spacebook fracasó debido a que no se concentró lo
suficiente en las personas. Había sido diseñado y desarrollado sin tener en
cuenta la cultura y la política de la organización. Nadie sabía cómo les
ayudaría Spacebook a realizar su trabajo, en contraste con un método existente
de colaboración como el correo electrónico.
A pesar de los obstáculos asociados con el
lanzamiento de una red social interna, hay empresas que usan estas redes con
éxito. Por ejemplo, Red Robin, una cadena de 355 restaurantes con más de 20,000
empleados, usa las redes sociales para dar a sus empleados de primera línea,
que interactúan con los clientes, un mayor protagonismo en la compañía. Chris
Laping, CIO y vicepresidente senior de transformación de negocios de Red Robin,
creía que al involucrar a estos trabajadores también aumentaría la lealtad de
los empleados.
Red Robin decidió probar Yammer, al cual se
le conoce como “Facebook para negocios”. Yammer permite a las personas crear
conversaciones, actualizar sus estados, enviar y compartir archivos, y
configurar grupos de trabajo para equipos de proyectos pequeños. El software de
colaboración social permitiría a Red Robin enviar un mensaje y recibir una
retroalimentación inmediata, de modo que la empresa pudiera realizar
modificaciones con rapidez. Por ejemplo, cuando Red Robin introdujo su nueva línea
de productos Tavern Burger en abril de 2012, pudo refinar las recetas y
procedimientos operacionales en restaurantes, en un tiempo aproximado de cuatro
semanas. En el pasado el proceso hubiera tardado de 6 a 18 meses. Los
comensales retroalimentaban a los meseros en los restaurantes, quienes
transmitían esa información a sus gerentes. Entonces todos los gerentes se
reunían de inmediato en Yammer.
Red Robin usó una metodología viral para
impulsar la adopción. En el primer mes, de 20 a 25 empleados comenzaron a usar
Yammer e invitaron a otros. La membresía se esparció con rapidez y Red Robin
terminó con dos redes de Yammer: “Yummversity” es una red para capacitar
empleados, en tanto que “Yummer” es una red para gerentes de restaurantes,
gerentes regionales y miembros de las oficinas corporativas, para intercambiar
información y responder a las preguntas del personal de campo. Yummer
proporciona una voz a los trabajadores de primera línea de la empresa. Anteriormente hubieran pasado
la información por la cadena gerencial corporativa, pero raras veces recibían
retroalimentación sobre lo que se hacía con esa información.
Yummer también proporcionó la base del
proyecto “Blueprint Proyect” de la empresa, diseñado para identificar la mejor
idea de los empleados para reducir los gastos sin impactar de manera negativa
la experiencia del cliente. Miles de personas aportaron ideas para competir por
un premio de $1,000. El ganador fue un gerente ubicado en Seattle, quien
propuso reemplazar los vasos desechables de bebidas para niños por vasos
reusables. Este cambio aparentemente pequeño produjo ahorros de seis cifras
para la empresa.
Fuentes:
David Lavenda, ”How Red Robin Transformed Its Business with Yammer”, Fast
Company, 6 de febrero de 2014; James Niccolai, News Service, 30 de enero de
2014; Margaret Jones,” Top Four Social Collaboration Software Fails”,
SearchConsumerization.com, visitado el 3 de febrero de 2014; Michael Healey,
“Why Enterprise Social Networking Falls Short”, Information Week; 4 de marzo de
2013; DebraDondton-Miller, “10 Ways to Foster Effective Social Employees”,
Information Week,6 de marzo de 2013; Jacob Morgan, “How to Market Collaboration
to Employees”, Information Week, 21 de marzo de 2013; www.nasa.gov, visitado el 20 de febrero
de 2014, y Juntin Kern “Enterprises ´Like´Social Networks, Don´t´Love´
Results”, Information Management, 28 de febrero de 2012.
PREGUNTAS
DE LOS CASOS DE ESTUDIO
1. Identifique los factores gerenciales, organizacionales y de
tecnología responsables de impedir la adopción de las redes sociales
corporativas internas.
2. Compare las experiencias en la implementación de las redes sociales
internas de las dos organizaciones. ¿Por qué una tuvo más éxito que la otra?
¿Qué función desempeñó la gerencia en este proceso?
3. ¿Deben todas las compañías implementar redes sociales empresariales
internas? ¿Por qué?
